Bij Business
Intelligence-projecten is er over het algemeen veel aandacht voor de harde, technische
zaken, maar of een BI-project uiteindelijk succesvol wordt hangt voor een groot
deel af van zachte (menselijke)
factoren.
Hoe kan men binnen een
Business Intelligence project rekening houden met deze zachte kant binnen een
organisatie?
Hoe kunnen we deze
verschillende soorten cultuur op een bruikbare manier in kaart brengen.?
Wat zijn de consequenties van
een bepaalde cultuur voor de succesvolle uitvoering van Business
Intelligence-projecten?
Afhankelijk van het type
cultuur zijn er verschillende oorzaken die een succesvolle implementatie van
BI-trajecten in de weg kunnen staan. Het is bij
BI-projecten daarom van belang het type cultuur in kaart te brengen, om
mogelijke gevaren eerder te zien.
Definities/ theoretisch kader
Onder Bussiness Intelligence verstaan
we het inzetten van informatie als
productiemiddel. Informatie gebruiken om dingen beter te doen. Onder
cultuur verstaan we datgene wat mensen gemeenschappelijk hebben.
Een model om culturen in te delen
Er zijn diverse Kapstokken om cultuur in kaart te brengen Er zijn veel modellen over cultuur in omloop. Zo hebben o.a. Harisson en Hofstede interessante cultuur-modellen ontworpen.Een model dat met name voor Business Intelligence bruikbaar is, is in mijn ogen het model van Quinn.
In dit model wordt onderscheid
gemaakt tussen een aantal dimensies:
-Intern of
extern gericht
-Fexibiliteitsgericht of beheersgericht)
Familie intern/flexibiliteits
| Adhocratie extern/flexibilieit |
Hierarchisch intern/controle |
Markt extern/controle
|
Het model levert een, zoals in bovenstaand schema, een viertal dominante culturen op.
De culturen en BI
Bij een markgerichte cultuur gaat het vooral om: Hoe winnen we? De vraag naar Business Intelligence zal in deze cultuur ook hierop gericht zijn. In dit soort organisaties wordt op resultaat gestuurd.
De
familiecultuur
Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met
elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders,
of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien
zelfs als vaderfiguren. De organisatie
wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De
betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn
voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan
onderlinge samenhang en moreel. Succes
wordt gedefinieerd binnen het kader van
ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De
organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.
Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur
Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling
van human resources
Managementtheorie: participatie bevordert inzet en
betrokkenheid
Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment,
teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, HRM ontwikkeling, open
communicatie.
Voorbeelden vinden we bv bij consultancy-bedrijven
Voorbeelden vinden we bv bij consultancy-bedrijven
De
adhocratiecultuur
Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving.
De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. De leiders worden beschouwd als
innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is
inzet voor experimenten en innovaties. De
nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn
ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen.
Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin
voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert
individueel initiatief en vrijheid.
Type leider: innovator, ondernemer, visionair
Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste
produceren, creativiteit, groei
Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het
aanboren van nieuwe bronnen
Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en
plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering,
creatieve oplossingen bedenken
Voorbeelden: Google, Telecombedrijven
Voorbeelden: Google, Telecombedrijven
De
marktcultuur
Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste
zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief
ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten
tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de
organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen.
Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn
richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare
doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel
en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.
De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.
Type leider: opjager, concurrent, producent
Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken,
concurrenten verslaan
Managementtheorie: concurrentie bevordert de
productiviteit
Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van
voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen
vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken
Voorbeeld: GeneralElectric
Voorbeeld: GeneralElectric
De
hiërarchische cultuur
Een zeer geformaliseerde en gestructureerde
werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots
op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn.
Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele
regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange
termijngaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een
efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd
in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement
moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.
Type leider: coördinator, bewaker, organisator
Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel
functioneren
Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de
efficiëntie
Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing,
meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing,
kwaliteitsinstrumenten.
Voorbeeld: Overheidsorganisaties, McDonald, Ford
Voorbeeld: Overheidsorganisaties, McDonald, Ford
Bij een markgerichte cultuur gaat het vooral om: Hoe winnen we? De vraag naar Business Intelligence zal in deze cultuur ook hierop gericht zijn. In dit soort organisaties wordt op resultaat gestuurd.
Organisaties met een
hiërarchische cultuur zijn vooral
gericht op: Hoe controleren we de boel? De vraag naar BI zal ook hierop gericht
zijn.
Organisaties met een familiecultuur zijn er vooral op gericht zichzelf te ontwikkelen.
Bij adhocratische organisaties staat de verandering centraal. BI zal gericht zijn op de centrale vraag: Hoe veranderen we?
Organisaties met een familiecultuur zijn er vooral op gericht zichzelf te ontwikkelen.
Bij adhocratische organisaties staat de verandering centraal. BI zal gericht zijn op de centrale vraag: Hoe veranderen we?
De verschillende culturen bieden dus verschillende kansen en gevaren voor BI. Hieronder een kort overzicht waarbij per cultuur een aantal vragen worden bekeken.
+ = voordeel
- = nadeel
! = advies
? = filosofische vraag
Familiecultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI helpen bij de ontwikkeling?'
+ Ruimte voor initiatieven. BI gedijt bij gemotiveerde medewerkers.
- Soms is de situatie te vrijblijvend. Niemand stuurt dan en er kan een legitimatie probleem ontstaan.
! Stimuleer bottom up adviezen, maar zorg voor legitimering
?Heb je een kompas nodig als iedereen zijn eigen gang gaat
Hierarchische cultuur
Rol BI: ' Hoe helpt BI ons de boel te controleren?'
+ Richten op langdurende trends is mogelijk, hierarchische cultuur heeft vaak enige stabilitei. Stabiliteit levert een basis voor BI.
- Te veel procedures, te veel coordinatie leidt tot een vastgeroeste organisatie waarin BI niet wordt gebruikt .
! Richt je op langdurende trends. Zorg/bewaak dat er iets met de info gebeurd
? Heb je een kompas nodig als het niet uitmaakt waar je naar toe gaat
Adhocratiche cultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI helpen bij onze veranderingen?'
+ Er is vaak een acute wens naar BI
- Door de voortdurende veranderingen loopt BI vaak achter de feiten aan.
! loop niet achter de feiten aan. Ad-hoc rapportages zijn belangrijk
? Heb je een kompas nodig als je geen tijd hebt om er op te kijken
Marktcultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI zorgen dat we winnen?'
+ Er wordt op resultaat gestuurd. Er is dus een behoefte aan gegevens. Controle is gewenst.
- Macht bepaald soms (teveel) de gang van zaken, zodatcijfers er minder toe doen.
! Als ze slechts een legitimatie van de macht is, is de werkelijke toegevoegde waarde van BI gering.
"We hebben een mooie BI-omgeving, maar de baas beslist naar eigen goeddunken"
?Heb je een kompas nodig als je (als beslisser) het toch al weet?
- = nadeel
! = advies
? = filosofische vraag
Familiecultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI helpen bij de ontwikkeling?'
+ Ruimte voor initiatieven. BI gedijt bij gemotiveerde medewerkers.
- Soms is de situatie te vrijblijvend. Niemand stuurt dan en er kan een legitimatie probleem ontstaan.
! Stimuleer bottom up adviezen, maar zorg voor legitimering
?Heb je een kompas nodig als iedereen zijn eigen gang gaat
Hierarchische cultuur
Rol BI: ' Hoe helpt BI ons de boel te controleren?'
+ Richten op langdurende trends is mogelijk, hierarchische cultuur heeft vaak enige stabilitei. Stabiliteit levert een basis voor BI.
- Te veel procedures, te veel coordinatie leidt tot een vastgeroeste organisatie waarin BI niet wordt gebruikt .
! Richt je op langdurende trends. Zorg/bewaak dat er iets met de info gebeurd
? Heb je een kompas nodig als het niet uitmaakt waar je naar toe gaat
Adhocratiche cultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI helpen bij onze veranderingen?'
+ Er is vaak een acute wens naar BI
- Door de voortdurende veranderingen loopt BI vaak achter de feiten aan.
! loop niet achter de feiten aan. Ad-hoc rapportages zijn belangrijk
? Heb je een kompas nodig als je geen tijd hebt om er op te kijken
Marktcultuur
Rol BI: 'Hoe kan BI zorgen dat we winnen?'
+ Er wordt op resultaat gestuurd. Er is dus een behoefte aan gegevens. Controle is gewenst.
- Macht bepaald soms (teveel) de gang van zaken, zodatcijfers er minder toe doen.
! Als ze slechts een legitimatie van de macht is, is de werkelijke toegevoegde waarde van BI gering.
"We hebben een mooie BI-omgeving, maar de baas beslist naar eigen goeddunken"
?Heb je een kompas nodig als je (als beslisser) het toch al weet?
Bij organisaties vaak sprake
is van verschillende culturen. Binnen een logge overheidsorganisatie kan er
binnen een afdeling bijvoorbeeld een familie-subcultuur aanwezig zijn van
zelfstandige medewerkers die autonoom hun werk doen.
Indien bijvoorbeeld met een
vragenlijst de (sub)cultuur van een
organisatie in kaart wordt gebracht, dan is het mogelijk hier rekening mee te
houden tijdens BI-trajecten.
Kansen bij BI-projecten
Wat zijn de grootste voordelen die BI oplevert.
Interessante lijst op: http://office.microsoft.com/nl-nl/support/de-tien-belangrijkste-voordelen-van-microsoft-business-intelligence-HA010165509.aspx
|
Met behulp van het bovenstande model kunnen we deze voordelen classificeren.
Sommige voordelen zullen met name worden gewaardeerd in de ene cultuur en andere in weer andere culturen.
1 De juiste informatie bereikt
snel en efficiënt de juiste mensen.
2 Bieden van geavanceerde analyse- en rapportagemogelijkheden.
2 Bieden van geavanceerde analyse- en rapportagemogelijkheden.
-> Helpt winnen (past met name in de rationele cultuur)
3 Werknemers kunnen hun volledige potentieel realiseren.
3 Werknemers kunnen hun volledige potentieel realiseren.
4 Samenwerken en delen wordt
makkelijker.
-> Helpt bij ontplooing medewerkers (Familiecultuur)
5 Door analyse van gegevens kunnen nieuwe inzichten ontstaan.
-> Helpt bij ontplooing medewerkers (Familiecultuur)
5 Door analyse van gegevens kunnen nieuwe inzichten ontstaan.
6 Organisaties kunnen sneller
inspelen op veranderingen
-> Helpt bij veranderingen (adhocratie model)
7 De afstemming wordt verbeterd.
-> Helpt bij veranderingen (adhocratie model)
7 De afstemming wordt verbeterd.
8 Bedrijfsinformatie wordt
beschikbaar voor uw hele organisatie.
-> Helpt de boel te controleren (hierarchische model)
Gevaren bij BI-projecten
-> Helpt de boel te controleren (hierarchische model)
Gevaren bij BI-projecten
Niet elk BI-project is
succesvol. BI-projecten kunnen om verschillende redenen mislukken stuklopen.
Afhankelijk van het type
cultuur heeft een organisatie te maken met verschillende gevaren:
Gevaar bij Markt/rationele cultuur:
Macht bepaalt te veel wat er gebeurd: wat doen cijfers er dan eigenlijk toe
Gevaar bij bureaucratische cultuur:
Organisatie is vastgeroest in procedures: wat doen de cijfers er dan toe
Gevaren bij Familiecultuur:
BI-initiatieven zijn niet goed geborgd. Er wordt niet echt gestuurd
Gevaren bi Adhocaratiecultuur:
Door voottdurende veranderingen loopt BI achter de feiten aan
Gevaar bij Markt/rationele cultuur:
Macht bepaalt te veel wat er gebeurd: wat doen cijfers er dan eigenlijk toe
Gevaar bij bureaucratische cultuur:
Organisatie is vastgeroest in procedures: wat doen de cijfers er dan toe
Gevaren bij Familiecultuur:
BI-initiatieven zijn niet goed geborgd. Er wordt niet echt gestuurd
Gevaren bi Adhocaratiecultuur:
Door voottdurende veranderingen loopt BI achter de feiten aan
----------
Conclusie
Het is bij BI-projecten
belangrijk met wat voor type organisatie je te maken hebt. Organisaties zijn,
net als mensen, complex, maar het is van belang kennis te hebben van de organisatie.
Voor alle type organisaties heeft BI een toegevoegde waarde of kan ze dat
hebben. De gevaren en ook de voordelen die bij
BI-projecten optreden zijn bij verschillende type-organisaties
verschillend.
Zo schermen BI-consultants vaak met het voordeel van auditeerbaarheid dat een goede BI-architectuur met datavault op kan leveren, maar dit voordeel is met name belangrijk in hierarchisce culturen (bv banken), waar controle erg belangrijk zijn en bijvoorbeeld minder in adhocratieen. Een telecombedrijf dat zicht wil hebben op zijn netwerkstoringen, zal deze gegevens wel in een datawarehouse willen hebben, maar auditeerbaarheid zal hier vaak van minder belang zijn, omdat hier vaak meer de waan van de dag regeert.Hoe lossen we de volgende storing sneller op (M.a.w. hoe veranderen we)
Bij BI-projecten moet naar de cultuur van de organisatie gekeken worden.
Zo schermen BI-consultants vaak met het voordeel van auditeerbaarheid dat een goede BI-architectuur met datavault op kan leveren, maar dit voordeel is met name belangrijk in hierarchisce culturen (bv banken), waar controle erg belangrijk zijn en bijvoorbeeld minder in adhocratieen. Een telecombedrijf dat zicht wil hebben op zijn netwerkstoringen, zal deze gegevens wel in een datawarehouse willen hebben, maar auditeerbaarheid zal hier vaak van minder belang zijn, omdat hier vaak meer de waan van de dag regeert.Hoe lossen we de volgende storing sneller op (M.a.w. hoe veranderen we)
Bij BI-projecten moet naar de cultuur van de organisatie gekeken worden.
‘Even naar een klant luisteren
en dan vertellen dat ze bv Datavault of een andere methode nodig hebben is als
luisteren naar een patiënt en dan vertellen dat hij levertraan nodig heeft.’
Your post really helped me to understand about this. It has great details and yet it is easy to understand.That's what i was looking for. I will definitely share it with others.Thanks for sharing.
BeantwoordenVerwijderen