Performancemanagement en BI

Welke problemen treden op bij BI en performancemanagement?
Wat is het verschil tussen scorecards en dashboards?
Wat zijn eigenschappen van goede indicatoren?
Hoe richt je KPI’s in?
Voorbeelden van besturingsmodellen.
Hoeveel KPI’s heeft een organisatie nodig om te sturen?

Voorkomende problemen bij BI en performancemanagement
BI is vaak nogal statisch. Het meet alleen de huidige operationele processen en wordt niet gebruikt om nieuwe initiatieven te stimuleren. BI is vaak slechts het meten van bedrijfsresultaten. Data wordt geëxtraheerd, geïntegreerd en ingeladen in datawarehouses, waarna aan de hand van BI-tools rapporten en analyses worden geproduceerd waarmee de bedrijfsprestaties worden gemeten.
Is dit nog voldoende? Dit is geen management van de bedrijfsperformance, maar slechts meten van de interne resultaten.

Ondernemingen hebben doelgericht management nodig met gebruik van scorecards en dashboards, die op strategisch niveau zijn geïntegreerd met BI-tools en analytische toepassingen. Deze geïntegreerde BI koppelt CPM aan de BI-verwerking.
De inrichting van BI is hier van groot belang. Decentraal ingerichte BI zal niet snel buiten de organisatiegrens kijken. Een BICC of BI-afdeling moet een zekere mate van zelfstandigheid hebben. Ze moet niet alleen uitgaan van de huidige strategie maar de huidige strategie ook ter discussie kunnen/durven stellen.

Scorecards en dashboards
Scorecards worden gebruikt bij strategische performance management om de business te sturen. Meestal volgens formele methodologie zoals Baldridge, Six Sigma of BSC.
Dashboards dienen om bedrijfsprocessen te volgen en te meten. Geven grafische kijk voor tactische analyse.
Dashboards moedigen een bottum-up aanpak aan terwijl scorecards een top-down-benadering vereisen.

Eigenschappen van een indicator
· simpel
· zichtbaar en informatief
· motiverend en beïnvloedbaar
· onderdeel van beleid
· bevorderen klantgerichtheid
· opgesteld met betrokkenen (*1)

Inrichten van KPI’s
Kerklaan onderscheid twee tegenstellingen
consolideren-innoveren: handhaven steady-state of vernieuwen
stimuleren-beheersen: bottum up/decentraal of topdown/centraal/sturend

matrix
stijl van leiding geven: stimuleren of beheersenheersende problematiek: consolideren of innoveren

Systeemaanpak en procesaanpak (consolideren en stimuleren)
Gaat uit van bestaande systemen.
Systeem: eerst de begrenzing van het systeem bepalen, welke processen behoren wel tot het systeem en welke niet? De relevante processen worden met elkaar in verband gebracht met behulp van het systeemmodel.
proces:proces van een afdeling org. functie wordt in kaart gebracht. focus bij interne klanten in organisatie.
horizontale aanpak (innoveren en stimuleren)
kern van aanpak is het laten aansluiten van alle schakels van het primaire proces. Begint met inventarisatie van de klantenwensen. Vervolgens worden klantenwensen vertaald naar karakteristieken van het eindproduct.

Verticale aanpak (consolideren en beheersen)
Begint bij de top, die strategische visie ontwikkelt. Visie wordt omgezet in duidelijke doelstellingen. topdownvertaling van doelen, uitgangspunt is formeel beleid

balanced scorecard (Innoveren en beheersen)
gat uit van een vertaling van de missie en de visie naar meetbare zoekvelden. Vier vragen staan centraal: hoe zien onze klanten ons? op welk gebied moeten we onze prestaties verbeteren? hoe zien we eruit voor aandeelhouders en andere financiers? kunnen we blijven verbeteren en groeien? (*1)

Daan van Beek onderscheid verder twee andere aanpakken de data-driven aanpak(gaat uit van de gegevensbronnen van de informatiesystemen) en de market-driven aanpak (gaat uit van informatiebehoefte) (*2)

Besturingsmodellen
Er zijn diverse besturingsmodellen. Hieronder enige voorbeelden. De verschillen tussen de modellen zijn niet groot omdat vaak dezelfde filosofie terugkomt. Alle modellen starten bij de missie, visie en strategie van de organisatie; het gaat erom dat er samenhang is tussen het strategisch plan en de uitvoering en dat de strategie de richting geeft tot in de uithoeken van de organisatie.
- Policy deployment;
- Management by objectives;
- Resultaatgerichte Bedrijfsvoering;
- ProMES;
- Certiked;
- Kritieke succesfactorenmethode;
- Doelmatigheidsanalyse.

Strategie geeft richting. Alle modellen starten, zoals gezegd, bij de strategie van de organisatie en verbinden strategisch beleid en operationeel beleid. Probleem is echter dat organisaties niet altijd een heldere strategie hebben en vaak ook problemen hebben met de vertaling van die strategie.
Kaplan en Norton noemen een viertal oorzaken:
- Visie en strategie kunnen niet worden omgezet in actie;
- Strategie is niet gekoppeld aan doelstellingen van afdelingen, teams of personen;
- Strategie is niet gekoppeld aan toewijzing van hulpbronnen;
- Feedbackinformatie is van tactische en niet van strategische aard. (*3)

Hoeveel indicatoren heb je nodig om te sturen?
Kaplan en Norton snijden in hun boek (blz. 185) een belangwekkend onderwerp aan: met hoeveel indicatoren kan je nog sturen. In de praktijk een veel voorkomende vraag.
"Als we ervan uitgaan dat er voor de constructie van elk perspectief op de scorecard tussen de vier en zeven afzonderlijke metingen nodig kunnen zijn, omvat de scorecard voor een onderneming vaak tot maximaal vijfentwintig verschillende metingen. Is dit niet te veel? Kan een onderneming zich wel op vijfentwintig afzonderlijke dingen concentreren? Het antwoord op beide vragen luidt: nee. Zodra een scorecard wordt gezien als een stelsel van pakweg tien tot vijfentwintig afzonderlijke metingen, is dat een veel te complex geheel voor iedere organisatie".
Zij voegen daar aan toe:"Onze ervaringen geven aan dat een onderneming werkelijk haar hele strategie kan formuleren en bekendmaken op basis van een geïntegreerd stelsel van ongeveer vijfentwintig verschillende metingen".
Dat kan alleen maar als er onderscheid gemaakt wordt in het karakter van de metingen die zij noemen: diagnostische metingen en strategische metingen (ibid.).Diagnostische metingen geven aan of de zaak in de hand wordt gehouden en kunnen signaleren of er zich ongewone gebeurtenissen voordoen waaraan onmiddellijk aandacht moet worden geschonken.Strategische metingen geven aan of de strategie werkt.
"Een directie (kan) wel honderden of misschien zelfs duizenden waarden door middel van meting laten bewaken om zich ervan te overtuigen dat de onderneming nog volgens de verwachtingen functioneert, en om signalen te krijgen over de processen waar corrigerend ingrijpen nodig is. Deze metingen hebben echter niet betrekking op de prestatiemotoren achter succesvol concurreren. Ze geven een beeld van de noodzakelijke 'gezondheidsfactoren' die de onderneming in staat stellen om te functioneren. Ze moeten daarom worden bewaakt als diagnostische indicaties, zodat afwijkingen (van de verwachtingen) snel worden opgemerkt. Het komt in feite neer op managen bij uitsluiting".
Hun stelling is dat in een bedrijf vele zaken worden gemeten, beoordeeld en bekeken en dat kan een goede zaak zijn, als er althans iemand is die de gegevens nodig heeft en die er iets mee kan en doet.
De BSC echter is bedoeld om de aandacht van zowel managers als medewerkers te richten op die factoren waarvan mag worden verwacht voor de hele onderneming van wezenlijk belang - concurrentiedoorbraken in de woorden van Kaplan en Norton - zullen leiden. En dat kunnen er maximaal tien tot twaalf zijn.
De noodzaak van het voorkomen van een overload aan informatie hangt hiermee samen. Informatie is niet hetzelfde als "gegevens". Daarom is bewerking en opschaling van informatie noodzaak. Informatie die op lagere managementniveaus tot stand komt, wordt waardevoller door een andere manier van presenteren.
Hiervoor zijn drie methoden bruikbaar (zie Van Helden 1994, blz. 24).
-Door te aggregeren;
-Door te selecteren;
-Door een nieuw eigensoortig product - of één integrale score - te definiëren.
Ook met deze werkwijze blijven de praktische resultaten vaak achter bij de bedoelingen. Met als gevolg dat op het hoogste organisatieniveau (bijvoorbeeld in managementcontracten) gestuurd wordt met de "laagste" indicatoren. Men heeft gewoon niet de vaardigheid tot aggregatie, selectie of integratie.
Ahaus (blz. 27) geeft aan dat prestatiesturing mogelijk is door het benoemen van vijf tot tien succesbepalende factoren per perspectief van de BSC of resultaatgebied van INK. Bij iedere succesbepalende factor kunnen drie tot vijf prestatieindicatoren worden bedacht om deze te kunnen meten. Dit betekent dat al snel dat circa 100 prestatieindicatoren worden gedefinieerd voor het sturen van prestaties. Daarnaast is het volgens Ahaus nodig om allerlei processen in de organisatie te bewaken; zo nodig met procesindicatoren.
Dorr (blz. 138) noemt een maximum van vijftien tot twintig prestatieindicatoren.(*4)


*1 De cockpit van de organisatie – Kerklaan e.a.
*2 De intelligente organisatie - Daan van Beek
*3 Op kop met de Balanced Scorecard - Kaplan en Norton
*4 ‘besturen met prestatieindicatoren’ - Rob Jansen (internet)