Soms lijkt een Business Intelligence-project perfect
verlopen; er is een krachtige tool geïmplementeerd en prachtige rapporten en
dashboards zijn beschikbaar. Toch blijkt dat in de praktijk de beschikbare
informatie niet of nauwelijks wordt gebruikt of blijkt dat het gebruik na
verloop van tijd snel afneemt. Hoe kan het dat de resultaten van Business
Intelligence soms achterblijven, terwijl de implementatie toch volgens
verwachting lijkt te zijn uitgevoerd?
Als Business Intelligence Consultant is mij opgevallen
dat bij Business Intelligence projecten de aandacht vaak vooral ligt bij de
technische ICT aspecten, maar er zijn allerlei factoren van niet-technische
aard die de succesvolle implementatie van BI-projecten verstoren. In diverse
literatuur over Business Intelligence en datawarehousing wordt vaak beeldend
over een voorkant, achterkant, etc. gesproken. In dit artikel pleit ik voor meer
aandacht voor de zachte ‘menselijke’ kant van BI.
Business Intelligence
is meer dan rapporten bouwen
Bij veel Business Intelligence-projecten ligt de
aandacht primair bij de ICT-kant. Impliciet of expliciet hebben de
(project)leiders hierbij vaak een beeld van Business Intelligence dat ongeveer
overeenkomt met onderstaand schema.
In dit schema bestaat de
input voor Business Intelligence uit gegevens die omgezet worden in informatie.
In het vakje ‘Business Intelligence’ in het schema gebeuren de technische
processen. Uiteindelijk levert dit output op: informatie in de vorm van
bijvoorbeeld rapportages en dashboards.
Laten we hier eens ingaan op
de functie van Business Intelligence binnen een organisatie. Wat doet Business
Intelligence nu precies? Er zijn vele definities van Business Intelligence te
vinden.
De belangrijkste essentie van
deze definities is dat Business Intelligence het besluitvormingsproces
ondersteunt door middel van systematische analyse van gegevens.
Interessant is hier te kijken
naar de kennis-hiërarchie.
Bij de smalle definitie van
Business Intelligence is de bijdrage van
BI beperkt tot het omzetten van gegevens in informatie of hooguit
kennis.
Het uiteindelijke, ultieme
doel van BI is het intelligenter maken van een organisatie. Uiteindelijk draait
het om de besluitvorming. Zonder deze besluitvorming is BI een nutteloze bezigheid. Intelligentie
ontstaat pas als gegevens leiden tot intelligente beslissingen.
In een BI-project moet dan
ook worden vastgesteld hoe de business door juiste omzetting van gegevens
betere beslissingen kan nemen. Deze beslissingen zullen moeten worden genomen
door mensen. En die mensen werken in sociale verbanden en politieke
spanningsvelden. Business Intelligence is dan ook geen technische truc, maar een
proces waarbij allerlei factoren van psychologische, sociale en politieke aard
een rol spelen. Aandacht voor deze factoren is van groot belang, omdat deze
uiteindelijk bepalend zijn voor de mate waarin de informatie ook leidt tot
betere besluitvorming.
In onderstaand model is een bredere
definitie van BI systematisch in kaart gebracht. En hoe logisch bovenstaand
verhaal ook klinkt, in de praktijk blijkt dat de aandacht toch vooral uitgaat
naar het linkergedeelte van het schema. Mijn ervaring is dat er vaak duizenden
euro’s worden uitgegeven aan het inrichten van technische processen,
datawarehouses en prachtige rapportagetools, maar dat de menselijke kant nogal wordt
eens onderschat.
De ‘zachte’ factoren
onder de loep
De grote vraag is nu waarom
die rapportages, dashboards, etc., (hier en verder in het artikel
‘BI-tussenproducten’ genoemd) niet (goed) worden gebruikt. Hiervoor kunnen
verschillende oorzaken zijn en daarvoor moeten we de zachte factoren eens wat
beter bekijken.
Binnen de zachte factoren kun
je een onderscheid maken tussen persoonlijke, sociale en politieke factoren die
alle invloed uitoefenen op de persoon die de beslissingen gaat maken op basis
van de BI-tussenproducten. In onderstaand plaatje zijn deze factoren
schematisch weergegeven.
Het is duidelijk dat een
juiste inschatting van deze factoren voor het slagen van een BI-project van het
grootste belang is. Een scan waarin deze factoren uitvoerig bekeken worden
voordat een BI-project gestart wordt, kan goede handvatten opleveren voor een
juiste en succesvolle inzet van BI die volledig is toegespitst op de wensen en
eisen van de organisatie én is afgestemd op de gebruikers van de BI-producten
en de cultuur waarin zij verblijven.
Hieronder wordt in grote
lijnen ingegaan op deze zachte factoren die in een BI-scan bekeken en
geëvalueerd worden.
Persoonlijke/menselijke factoren
Verschillende mensen in een
organisatie kunnen te maken krijgen met BI. We zullen ze in dit artikel indelen
in de volgende categorieën:
-
het
senior-management/directie/bedrijfsleiding;
-
de managers;
-
de ‘rapportenbouwers’,
de technische BI-profesional;
De categorie
‘rapportenbouwers’ verzorgt vooral het technische gedeelte van het BI-proces. In
dit artikel gaat het vooral over de eerste en tweede groep; de personen die de
BI-tussenresultaten gebruiken om goede beslissingen te nemen, waarbij het seniormanagement
verder ook de belangrijke taak heeft de BI-omgeving te faciliteren.
Noodzaakindicatoren
Een manier om de menselijke
factoren in kaart te brengen is met behulp van de zogenaamde ‘moeten-kunnen-willen-driehoek’.
Ik noem ze hier de noodzaakindicatoren. De gebruiker moet de informatie kunnen gebruiken , hij/zij moet de
informatie willen gebruiken en over
het algemeen zal er ook sprake moeten zijn van enige drang/dwang om BI te gebruiken. Verder is het goed onderscheid te maken
in de manier waarop mensen omgaan met het maken van beslissingen en hoe ze omgaan
met het vergaren van informatie.
Gebruikers kunnen niet
Het Business Intelligence-proces
vraagt een bepaalde analytische vaardigheid. Het vereist dat managers op de
juiste manier managementinformatie kunnen interpreteren, waarbij ruimte is voor
zaken als trendanalyse en oorzaak-gevolg-analyse. Indien deze vaardigheid
binnen een organisatie onvoldoende aanwezig is, dan zal deze informatie in weinig
vruchtbare bodem vallen.
Vaak gaat de implementatie
van een BI-product nog wel gepaard met trainingen in dit product, maar deze
trainingen hebben vaak een hoog
knoppengehalte en schenken te weinig aandacht aan de echte toepassing van het
instrument (Zoals Griffioen schrijft in zijn artikel ‘de MIS-fit van de
organisatie’). Opleidingen dienen daarom verder te gaan dan het gebruik van de
knoppen van de tool. Een bepaalde basiskennis van Business Intelligence en datawarehousing
bij de gemiddelde manager in een organisatie is noodzakelijk. Uiteraard begint
dit met een realistische inschatting van de capaciteiten van het personeel op
dit gebied. Verder is enige vertrouwdheid van het seniormanagement met BI een
absolute must.
Gebruikers willen niet
Behalve dat managers de
informatie moeten kunnen gebruiken,
moeten ze het ook willen gebruiken.
Het niet willen gebruiken van
deze informatie kan verschillende oorzaken hebben. Interessant is hier de ‘Locus
of control’ van Zimbardo. De locus of control zegt iets over wat de
hoofdoorzaken zijn van de gebeurtenissen in het leven van mensen. Mensen met
een interne locus of control geloven dat ze meer invloed kunnen uitoefenen op
hun omgeving dan mensen met een externe locus of control. Mensen met een meer
externe locus of control hebben minder behoefte aan managementinformatie, omdat
zij bewust of onbewust niet geloven dat ze hiermee iets kunnen. Zij zullen het
idee hebben dat BI hen niet echt kan helpen en zullen het daarom niet willen
gebruiken.
Het kan ook zo zijn dat
mensen niet willen uit eigenbelang. Het komt (niet zelden) voor dat informatie
gemanipuleerd wordt. BI maakt dingen zichtbaar. Er wordt nogal eens vergeten
dat dit niet altijd gewenst is. Denk aan de Excel-specialist die in een
organisatie al jaren onmisbaar is omdat hij - in zijn voor de rest van de
organisatie onbegrijpelijke spreadsheet - de meest belangrijke gegevens van een
organisatie beheert. Bij de start van een BI-project is het is van belang deze
medewerker mee te krijgen.
De zogenaamde ‘one version of the truth’ die BI levert
c.q. nastreeft te leveren, is ook niet door iedereen gewenst. Managers zijn er
niet altijd bij gebaat dat hun prestaties en daarbij uiteraard ook hun falen open
en bloot op tafel komen te liggen.
De gebruikers moeten/hoeven niet
Wanneer een organisatie echt
wil dat BI wordt gebruikt, dan is het belangrijk dat gebruik van BI wordt
beloond. Het komt nogal eens voor dat de top van een organisatie wel zegt BI
belangrijk te vinden, maar hier verder niets van laat merken. Er moet sprake
zijn van enige drang/dwang vanuit de organisatie om de resultaten van BI te
gebruiken. Het seniormanagement moet geloven in BI en bereid zijn naar de
BI-resultaten te handelen.
Wanneer bijvoorbeeld een
afdeling klachtafhandeling van een groot bedrijf met behulp van BI ontdekt dat
een bepaald type klachten te traag afgehandeld wordt, is het belangrijk dat het
senior management hier op een positieve oplossingsgerichte manier op reageert. Een
afrekencultuur kan de resultaten van BI teniet doen.
Uit eigen ervaring weet ik
dat het soms moeilijk is om van te voren in te schatten of aan al deze
noodzaakindicatoren wordt voldaan. Ik heb ooit aan een project gewerkt waarbij de
Business Score Card geïmplementeerd moest worden binnen een afdeling van een
grote organisatie. Deze pilot werd niet echt gedragen door de directie. Binnen
de afdeling wilden de mensen graag,
ze konden het en er werd hard aan
gewerkt om het project te laten slagen. Maar uiteindelijk ontbrak de
noodzaakindicator ‘moeten’. Draagvlak onder het seniormanagement is dan ook
cruciaal voor het uiteindelijke gebruik en de resultaten van Business
Intelligence. Gesprekken met deze groep over het borgen van de uiteindelijke
inzet en gebruik van BI-resultaten binnen de organisatie zouden hier vooraf
meer licht op moeten werpen.
Informatiegedrag en beslisgedrag
Behalve
de hierboven omschreven noodzakelijkheden, is het belangrijk de verschillende
manieren waarop de betrokken managers informatie verzamelen en beslissingen
nemen in kaart te brengen.
Informatiegedrag
gaat over hoe personen zich laten informeren. Nuttig is hier het onderscheid
dat Bemelmans hanteert. Bemelmans onderscheid aan de ene kant het intuïtion type,
dat voornamelijk in grote lijnen wil worden
geïnformeerd via sterk geselecteerde informatie. Hiertegenover staat het sensation
type. Dit type wenst inzicht in alle beschikbare detailgegevens en probeert
daaruit zelf een beeld te bouwen.
Bij beslisgedrag hebben we
het over hoe personen tot beslissingen komen. Hierbij kunnen we aan de ene kant
het zogenaamde thinking type onderscheiden dat vooral analytisch is en
het feeling type dat meer op zijn gevoel afgaat.
Het is van groot belang dat
de geleverde informatie is afgestemd op het beslis- en informatiegedrag van de
betrokken managers. De ene BI-gebruiker
heeft bijvoorbeeld veel meer detailinformatie nodig dan de andere. De ene
beslisser wil alle gegevens, de andere slecht een selectie. De ene
manier is uiteraard niet automatisch beter dan de andere. Wel vraagt het de
nodige flexibiliteit van het BI-systeem aangezien een verandering in management
ook tot een verandering in de wens aan informatie kan leiden. Zo is het op
ministeries bekend dat de ene minister veel meer gedetailleerde informatie wenst
dan de andere. Een wijziging in het politieke krachtenveld kan dan inhouden dat
er snel ingesprongen dient te worden op wijzigingen in deze wensen. Hiermee
dient rekening gehouden worden bij de inrichting van een BI-project.
De waarde van de ratio
Beslissingen worden in de
praktijk door managers vaak genomen op basis van ‘onderbuikgevoel’. Is dit erg?
In het dagelijks leven worden veel belangrijke beslissingen op onderbuikgevoelens
genomen. Diverse auteurs bepleiten de waarde van intuïtie, zoals Malcoln
Gladwell in ‘Blink’ of Dijsterhuis in ‘Het slimme onderbewuste’. Sigmund Freud
schreef hierover het volgende:
“Wanneer
ik een onbelangrijke beslissing moet nemen, vind ik het altijd handig alle
voor- en nadelen af te wegen. Bij vitale beslissingen moet de beslissing echter
uit het onbewuste komen, uit iets uit onszelf”
Wat mij betreft heel
herkenbaar. Bij de keuze van een nieuwe computer maak ik een beslissing op
basis van de – rationeel te vergelijken – grootte van het geheugen, etc. maar
bij de keuze voor een basisschool voor mijn zoon, heeft mijn gevoel en intuïtie
de overhand. Ik ga voor een school die goed voelt en staaf dit gevoel met
rationele zaken als onder andere schoolmethodes en klassengroottes.
Intuϊtie en ‘gevoel’ zijn
niet te onderschatten factoren in het belissingsproces. Toch is het voor de
strategische beleidsvoering van organisaties belangrijk dat ze haar
beslissingen zoveel mogelijk op feiten baseert, zoals onder andere Davenport in
‘Competing on analytics’ betoogt. Uiteindelijk lijkt het bij het nemen van
beslissingen te gaan het om een evenwicht tussen reden en intuïtie.
Sociale/culturele factoren
Naast
persoonlijke factoren spelen ook sociale en culturele factoren een rol bij het
BI-proces.
BI-gebruikers
acteren in een sociale omgeving die meer of minder geschikt kan zijn voor de
implementatie van BI. Onafhankelijk van het feit of de gebruiker de
BI-tussenproducten kan, wil en moet gebruiken kunnen er hier oorzaken zijn,
waarom BI-projecten niet zullen slagen.
De
cultuur van een organisatie speelt een grote rol bij het wel of niet slagen van
een BI-project. Om een bedrijfscultuur te herkennen en te leren begrijpen, kan
de indeling van Harrison helpen, zoals hij omschrijft in ‘ understanding your organizations
character’.
Harrison maakt onderscheid tussen een viertal culturen:
- Machtscultuur; In deze cultuur zijn er weinig
regels of procedures; het draait om macht;
- Rolcultuur; Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
staan centraal;
- De taakcultuur; Het doel staat hier voorop,
deskundigheid, kennis, actiegericht, groeimarkten;
- De persoonscultuur;
Het individu staat hier voorop.
Organisaties zullen altijd kenmerken van meerdere
van deze culturen bezitten, maar vaak is er sprake van een dominante cultuur. Hieronder
wordt kort ingegaan op de vier cultuurtypen en hun relatie met BI.
Cultuur is een bepalende factor bij de implementatie
van BI omdat cultuur bepalend is voor het beslisgedrag. Zo zijn er bij de machtscultuur weinig regels of
procedures. Beslissingen zullen niet volgens vaste structuren verlopen.
Organisaties met een te grote machtscultuur hebben helemaal geen regels. Veel
organisaties in de pioniersfase hebben een machtscultuur. Dergelijke
organisaties zitten bijvoorbeeld niet te wachten op standaardrapportages. Wel is
goede BI-info, die aansluit op het hectische karakter van de organisatie juist(!)
van het grootste belang.
Een uitwas van deze cultuur is een cultuur met (te) weinig (goed) leiderschap. Dit
levert een organisatie op waar geen knopen worden doorgehakt. De macht wordt
niet goed ingevuld. In zo'n cultuur zullen BI-projecten wellicht wel worden opgestart, maar maken ze weinig
kans om überhaupt van de grond te komen.
Bij een rolcultuur,
waarvan ‘bureaucratie’ een voorbeeld is, is het vaak wel mogelijk uitgebreide
standaardrapportages te maken. Centrale activiteit bij deze cultuur is ‘beheersing’.
Een uitwas van deze cultuur is een cultuur met te veel 'rol'; de zogenaamde 'doorgedraaide
bureaucratie'. Informatie maakt in deze organisaties geen verschil meer omdat
er niets mee gebeurt. Prestatie-indicatoren
worden wel bijgehouden maar zijn eigenlijk niet echt belangrijk. In wezen doet
men hier maar wat. In zo’n cultuur zal vaak wel behoefte aan Business
Intelligence zijn, projecten zullen wel worden opgezet maar er zal uiteindelijk
weinig mee gebeuren.
Bij de taakgerichte
cultuur staat het doel van de organisatie centraal: rust en reflectie zijn bij
deze organisaties vaak ver te zoeken. Teveel taakgerichtheid leidt er vaak toe
dat alles op adhoc-basis gebeurt. Het is
dan moeilijk om met behulp van BI de organisatie te ondersteunen. Er is bij dit type
organisaties wel behoefte aan Business Intelligence, maar deze behoefte
zal voortdurend wijzigen. Om BI echt goed van de grond te krijgen is een
bepaalde standvastigheid nodig. Bepaalde resultaten zullen pas na jaren
zichtbaar worden, omdat dan bijvoorbeeld pas trends etc. zichtbaar worden.
Resultaten van BI zullen in een cultuur met teveel taakgerichtheid tegenvallen.
Bij persoonsgerichte
cultuur staat de persoon centraal. De organisatie is sterk gericht op
persoonlijke ontwikkeling. Er is over het algemeen weinig controle, zoals
bijvoorbeeld bij een sociëteit. Veel persoonsgerichte organisaties zijn als los
zand, waar BI niet veel kan betekenen.
De cultuur van een organisatie kent vele aspecten en
is vaak niet eenvoudig te doorgronden. Een gedegen onderzoek is noodzakelijk.
Vaak kunnen gesprekken en vragenlijsten met mensen uit diverse lagen van de
organisatie verhelderend werken. Terugkoppeling van de resultaten naar de
directie zorgen dan voor de juiste feedback om de ‘diagnose’ aan te scherpen. De
conclusie van bovenstaande: organisaties moeten iets in zich hebben van alle
vier de culturen, maar niet te veel neigen naar een van de vier om BI succesvol
in te zetten.
Politieke factoren
Business Intelligence heeft
zoals eerder gezegd alles te maken met besluitvorming. Uiteindelijk moet
BI leiden tot betere besluiten. Bij de
inrichting van een BI-omgeving is het daarom goed aandacht te geven aan de
manier waarop die besluiten in een organisatie worden genomen.
Besluitvorming kan op
verschillende manieren tot stand komen. In de literatuur wordt onderscheid
gemaakt tussen enerzijds het rationele
model en anderzijds het zogenaamde politieke
model.
Het rationele model komt er grofweg op neer dat een beslisser een
rijtje alternatieven opstelt, hiervoor bijvoorbeeld een rapport uitdraait of een
dashboard raadpleegt waaruit hij precies kan aflezen wat de beste keuze is en
deze tenslotte slechts hoeft uit te voeren. Bij het rationele model zijn de
problemen volledig gestructureerd en kent men alle variabelen. Alle informatie
is beschikbaar, waardoor het in principe mogelijk is de beste oplossing te
kiezen.
Bij het politieke model (ook wel het incrementele, primitieve, of
intuϊtieve model genoemd) is het probleem veel minder gestructureerd,
variabelen zijn hier slechts deels bekend of geheel niet. Dit model gaat er
vanuit dat beslissingen, zeker wanneer ze strategisch of tactisch niveau van
aard zijn, vaak worden gemaakt in een politieke omgeving. Factoren als macht
zijn dan belangrijker dan pure ratio.
Bij de
inrichting van BI is het van groot belang te herkennen met welk beslismodel we primair
te maken hebben. Aan de modellen liggen verschillende mensbeelden ten grondslag.
Simon onderscheid de homo economicus en de homo psychologicus en constateert
een zekere schizofronie tussen deze denkbeelden. Men kiest vaak voor het ene of
het andere, terwijl er in de praktijk vele tussenvormen zijn.
Bij BI ligt vaak de nadruk op
het rationele beslismodel; bij dit beslismodel kan BI veel betekenen omdat hier
vaak veel doorrekenwerk noodzakelijk is.
Toch kan ook bij het politieke
model BI zeker waardevol zijn, maar moet het op een andere manier worden
ingericht. Standaardrapporten voldoen hier niet. Wat hier belangrijk kan zijn,
is dat er snel ingespeeld kan worden op de (wisselende) wensen van de
organisatie. Belangrijk is dat ingezien wordt dat dit behoort tot de primaire
activiteiten van de organisatie, die door de organisatie in ieder geval
gedeeltelijk zal moeten worden belegd.
Conclusie
Met dit artikel is een poging
gedaan de persoonlijke, sociale en politieke factoren in kaart te brengen.
De volgende voorwaarden zijn
cruciaal voor een BI-omgeving:
- De gebruiker zal BI willen, kunnen en moeten
gebruiken;
- Er moet rekening worden gehouden met de wijze waarop
de gebruiker beslissingen neemt en informatie verzamelt;
- De bedrijfscultuur moet niet neigen naar een van
de extremen;
- Houd rekening met de besluitvormingswijze in de
organisatie, die van meer of minder rationele aard kan zijn.
Bij de start van een
BI-project is het goed om te kijken of een organisatie aan deze voorwaarden
voldoet.
Veel ‘zachte’ factoren zijn
niet eenvoudig te doorgronden. Een organisatie zal hierbij eerlijk naar
zichzelf moeten kijken. Een gerichte bedrijfsscan kan hierbij helpen. Door een
goed zicht te hebben op de zachte kant, kan de ‘harde’ kant zodanig worden
ingericht dat het Business Intelligence project in deze specifieke situatie daadwerkelijk
lijdt tot betere, succesvollere besluitvorming.
Al deze voorwaarden zijn er
uiteindelijk op gericht om met behulp van Business Intelligence te komen tot
een betere, succesvollere besluitvorming, want
BI systemen op zich maken een organisatie niet
intelligenter. De organisatie wordt pas intelligenter wanneer BI ook leidt tot
betere besluitvorming.
Artikelen/Boeken/Theoretische achtergrond:
Artikelen
Merchant;
Modern management control systems: text and cases
Griffioen; De MIS-fit van de organisatie
Ackoff; Management misinformation
systems
Pijpers;De informatieplaag
Owen; Is kennismanagement voorbij?
Boeken
Davenport; Competing on analytics
Dijksterhuis; Het slimme onbewuste
Bemelmans; Bestuurlijke
informatiesystemen en automatisering
Ringeling; Politieke besluitvorminguit
kernthema’s van de politicologie
Centennium BI woordenboek
den Hamer; De organisatie van business intelligentie
van Beek; De intelligente organisatie
Starren; Grootmeesters in management
Kaplan & Norton;Focus op Strategie
Diverse Internetsites over o.a.
Moeten,
kunnen, willen-model,
www.leren.nl/cursus/persoonlijke-effectiviteit/energie/driehoek.html
Besluitvormingstheorie;
http://www.12manage.com/i_er_nl.html
Samenvatting:
Bij Business Intelligence-projecten
ligt de hardste noot om te kraken vaak niet op het technische vlak maar aan op
het menselijke vlak. Johan Quist, Business Intelligence consultant bij
Centennium, doet een poging een kapstok
te bieden om deze menselijke factor, die hij indeelt in persoonlijke, sociale
en politieke factoren systematisch in kaart te brengen.
Over de schrijver:
Johan Quist is werkzaam als
Business Intelligence consultant bij Centennium. Hij is ruim 15 jaar werkzaam
op ICT-gebied. Hij studeerde politicologie en bedrijfskunde. Als Business
Intelligence-professional acteert hij op het snijvlak van business en ICT.
